家族企業到底好不好（家族企業有什么利與弊）
關于家族企業到底好不好，家族企業有什么利與弊這個很多人還不知道，今天小六來為大家解答以上的問題，現在讓我們一起來看看吧！
1、我認為 家族企業的利:1有利于統一性的管理,如果一個家族比較有威望的人能夠很好的協調成員間的利益關系的話會取得很好的效果 2許多事情交給家族之間的人辦比較的放心,畢竟他們會把他完全當成自己的事 3能夠形成共同的目標,比較的同心 不過我個人認為家族企業的弊端還是多點 1員工沒有認同感,也許家族成員很有認同感,但是員工卻不太容易把自己融入到企業里去 2家族爭斗,一個大家族分為小的,彼此間的爭斗特別的多,復雜,這個電視劇里也經常看到 3人才的缺乏,一個家族有能力的人畢竟不是很多,有的時候一些重要的崗位都不得不用些沒多大用處的人,這樣企業效益準低 三國時期，結義兄弟“劉關張”開始是典型的家族式管理，他們恩愛如兄弟，三戰呂布，但劉備當時的角色，只是一個亂世弱者，生存如打游擊戰，到處受挫，體現了創業時的艱苦，這就是家族文化階段；后來要發展，這時候劉備雖為皇叔，但禮賢下士，三顧茅屋，感動了諸葛亮，出山后聯合東吳，三分了天下，這個過程中，劉備的做人魅力，集聚了不少的人氣，諸葛亮、趙云……個個都能獨當一面，實現了最初的一些原始積累，這就老板文化；諸葛亮堪稱企業文化建設的奇才，為了鞏固和拓展勢力，不斷吸收文武人才，組建團隊，嘔心瀝血輔助劉備建立了蜀國，在這個過程中，目標明顯，這就是企業文化階段。
2、簡單地說，這是一個典型的從家庭文化到老板文化再到企業文化的案例，其間，因家族文化才有了劉備最初的劉關張中堅力量，因老板文化，他身邊歸集了一個打天下的團隊，因企業文化，才樹立了劉備勢力的核心競爭力，建立了威振一方的蜀國。
3、家族文化的因素，使關張二人始終追隨劉備，為劉備建功立業，但也最終成為劉備的一個悲劇，導致了火燒連營三百里，劉備也死在白帝城。
4、 中國的非主流經濟模式的民營企業都帶有家族文化的特點，在不同的階段，市場游戲規則都向家族式企業提出新的考驗，本人謀職十多年，呆過國企，也是在家庭式民營企業里漸漸成長起來的，筆者重拾這個家族式管理話題，深有感觸，從企業文化的角度，把家族式企業發展歸為三個階段：家族文化階段；2、老板文化階段；3、企業文化階段。
5、家族文化或老板文化階段是企業實現原始積累的階段，企業文化階段，是企業現代管理提升階段。
6、 首先談談家族文化，家族文化，主要以血緣關系、宗族關系為基礎，以血緣關系或族人的價值觀為核心，而形成的一個群體。
7、家族文化在企業創業初期曾有過許多積極的意義，但隨著企業的進一步發展，企業必須突破家族文化帶來的發展瓶頸，從而使家族文化成為企業有益的組成部分。
8、下面以K、N兩個溫州鞋企在家族文化和老板文化階段的案例來展開下文： K作為家族式企業是一個典型的家族文化企業，老板共有四個，多頭管理，企業發生的一些事，不知聽誰的，部門如生產部、人力資源部、營銷部、開發部、財務部等用的都是自家人，即表兄表弟親兄親弟及他們的老婆等，一個也不閑著，全部上陣，生產線的人也多用老家那邊的人，連門衛老師伯也是老板們的長輩或親戚，家族式管理為K建立了一堵嚴實的墻，對外人就象“防賊”似的，K家族式企業，是溫州模式早年的一個“活化石”，能今日飽眼，也算是一種榮幸！ 筆者經過分析，經過家族文化管理，K企業優勢及弊端有如下幾種： 優點： 幾年前，由于W市場處于相對的藍海狀態，K家族團隊憑著吃苦耐勞的精神，勁往一處使，通過針對性開發，用男鞋，有幸攻下了W區域市場，打造了該區域優勢品牌。
9、正是這種成功文化，這成為他們建立人際關系網和交友之邏輯前提。
10、 2、不會隨便跟風去作一些“燒錢”的運動，在這個品牌代言盛行廣告亂吹的競爭年代，K不請形象代言人，寧愿花個百來萬去買一個商標，在他們的思維里，商標買過來是自己永久性的無形資產，形象代言人終歸還是別人的，在品牌策劃方面，也是以固有的W區域成功經驗為策劃的樣榜，不會隨便去走險。
11、這種“唯我”的思想，對控制企業風險也產生了一定效果。
12、 3、家族成員因為創業之時體驗過超常的辛苦，因此他們普遍都比較節儉，反對浪費，這對降低企業成本起了很好的作用。
13、 4、家族式管理可以降低監督和約束成本，減少管理風險。
14、家族成員的責任心比較高，這是創業的時候不可缺少的一種精神。
15、 缺點： 信任內外有別，寧愿自己少賺點，也不會讓外人多賺點，對外來人才不信任，對下屬的能力也常常是懷疑的在他們心中，是這樣認為，外地人在他們的企業里只是匆匆過客，自己的人沒有特殊情況總是會在身邊的，也是自己的人。
16、 2、由于企業在創業時，老板養成了大小事親自過問的習慣，這幾乎成了家族成員的條件反射，例如市場招商，董事長凡事必親臨，就是不懂也裝懂，外人去做，自己就是不放心！原因很簡單，客戶不可以受外人影響，不讓外人控制客戶，外人跳槽的時候，這樣可以避免客戶倒戈。
17、在營銷方面，不讓外人插手，連外地出差考察市場的機會也不給營銷部外聘人才，倒是老板三番五次出差不斷，但好象也沒有帶回很有價值的市場資訊。
18、由于家族式企業市場監控程度小，監控主要來自家族內部，使得企業的運作缺乏透明度，外部難以通過正常途徑得到，試想，這樣的企業如何規劃未來的框架？ 3、把市場交給代理商去管，企業與市場近乎真空狀況，一個所謂的有限責任公司，一個年青的商務文員都沒有，客戶跟著一幫老師伯老師母級的人通過電話打交道，這怎么能更好地服務客戶！ 4、家族成員一直抱著W區域的成功經驗，躺在家族文化的“堡壘”里面，面對不斷激烈的市場競爭，守株待兔，卻只想靠標志性產品等待又一個奇跡出現，殊不知，先前的W區域的優勢的市場環境已經由藍海進入紅海狀態，一個新的危機將會降臨到這個企業了，不難分析，這樣的家族式企業，能創出第二個區域頂級市場，那也是天方夜潭了！ 5、管理的起點低：(1)、管理不到位，管人，應該是治人，而非治于人，目前外聘生產主管是被本地老員工控制，在犯錯誤的時候，怎么處理成了一個難題，從而使企業的管理措施實施不到位；(2)、產品的質量不過關，新員工占到總員工數的30%，且都是從K企業里接受培訓的，K牌平臺本身低，培訓的起點太低。
19、管理不會有突破性的創新，導致產品質量不理想。
20、 如何邁向企業文化階段： 成功鞋企的企業文化目前建設有一定的成果，也有一定的高度了，筆者暫且在這里不再為他們免費打廣告了，哈哈。
21、這里著重談一下，中小型鞋企如何走上企業文化階段。
22、 企業向往發展，就要懂得積累企業文化的底蘊。
23、在積累企業資金的同時，還得積累企業的“道”，多思考一下企業家如何從“老板文化”轉向“企業文化”，完成管理理念上更大的升級，企業可以家族化，但更要現代化，這是中小型企業品牌持續成長過程中必須面對的問題。
24、 在企業文化階段，企業必須突破職業經理人難過的“三道門檻”： (1)、企業家族化的管理方式把人才拒之門外； (2)、經驗主義在作怪； (3)、問責不授權，螺旋式的目標管理讓人才站在門檻的邊緣。
25、但是信任 中小型民營家族企業常青之路上難以逾越的“天塹”。
26、 中小企業的競爭與生存之關鍵取決于人，人的因素決定一切，如何把握人才，需要我們的企業不斷地放下陳舊的觀念，用新的思想、新的觀念、新的機制、好的環境吸引人才，我們不但要學會怎么用人，更重要的是營造一個適應人才生存與發展的環境，讓員工產生忠誠度，讓老板與員工不是親人勝似親人；而職業經理人，首先應該要權衡一下“架子”與價值的關系，有“架子”不如有價值，要力爭做個有價值的企業人才！只有這樣，企業的凝聚力也會因此不斷加強！ 對于一些求發展的企業，不管是老板還是員工，這是個能力取勝的時代，是個縱深發掘新價值的時代。
27、有差距并不可怕，可怕的是不創新、不改進。
28、只有不斷的學習，提高領導藝術和管理心理學，才是一個高明的企業家。
29、海爾張瑞敏告誡員工時：要牢牢記住，海爾離垮臺永遠只有一步。
30、海納百川，有容乃大，我們每個發展中的中小企業應該學會松下來之助的謙虛、比爾蓋茨的聰慧、李嘉誠的果斷，都是這方面的成功案例，值得我們去借鑒。
31、我們更應該跳出行業看行業，許多優秀的企業文化值得行業內企業學習，因為他山之石，可以攻玉。
32、 說到這里，同志，別忘了，中國有很多的民營企業，里面都有家族因素的成份，不得不承認，民企還是很多職業經理人的發展空間，許多的成功的民營企業，有的還建立了大學呢，關鍵在于，你有沒有勇氣去挑戰這個空間，不會挑戰的人，這個空間就是職業的墳墓，會挑戰的人，你會在這個空間不斷成長，而且你的空間也將越來越大…(3)、問責不授權，螺旋式的目標管理讓人才站在門檻的邊緣。
33、但是信任 中小型民營家族企業常青之路上難以逾越的“天塹”。
34、 中小企業的競爭與生存之關鍵取決于人，人的因素決定一切，如何把握人才，需要我們的企業不斷地放下陳舊的觀念，用新的思想、新的觀念、新的機制、好的環境吸引人才，我們不但要學會怎么用人，更重要的是營造一個適應人才生存與發展的環境，讓員工產生忠誠度，讓老板與員工不是親人勝似親人；而職業經理人，首先應該要權衡一下“架子”與價值的關系，有“架子”不如有價值，要力爭做個有價值的企業人才！只有這樣，企業的凝聚力也會因此不斷加強！。
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